EDICIÓN AGOSTO 2013
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Taller de la CIDCAM
La importancia de innovar

En el taller “Origen y necesidad de un nuevo enfoque de los equipos de trabajo” organizado por la CIDCAM, se desarrolló la importancia de cada uno de los actores que conforman un grupo de trabajo y la necesidad de tener objetivos claros para su éxito teniendo en cuenta los nuevos paradigmas.
 

El pasado 3 de julio se llevó a cabo en la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Nacional de La Plata el taller “Origen y necesidad de un nuevo enfoque de los equipos de trabajo”. La coordinación estuvo a cargo del Dr. Daniel Moccagatta y participó como disertante el Dr. Pablo Binaghi. El taller contó con la presencia de numerosos participantes de la totalidad de instituciones que forman parte del Programa de Autoevaluación Participativa Estructurada para la Calidad de la Atención Médica (APEC) de la CIDCAM. Y la Federación Médica del Conurbano estuvo presente.
En primer lugar, se abordó la definición de “equipo” como un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados, o bien como el grupo de personas con habilidades complementarias que se hallan comprometidas con un propósito y un enfoque común de trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles. También como “un grupo de alto nivel de madurez, con cierta especialización y diferenciación interna y alta interdependencia entre sus miembros”.
A partir de allí se analizaron las condiciones básicas del éxito del trabajo en equipo, que consiste en tener objetivos claros, específicos y compartidos, ligados a la tarea necesariamente.
Y transformar los objetivos en metas de desempeño específicas y mensurables. “...Paradójicamente, el 80% de los logros se hace en el último 20% del tiempo disponible para realizar el trabajo”, sostiene Hirschhom, L. en “Administración en un nuevo ambiente de equipo. Ed. Addison, 1993”.
Un equipo es un conjunto de gente que se necesita mutuamente para trabajar. Aunque ahora cueste trabajo creerlo, hubo una época en que las organizaciones buscaban eliminar los equipos. Se intentaba que cada persona supiese exactamente qué era lo que debía hacer y cómo hacerlo sin depender de nadie. El trabajo del supervisor era asegurarse que el trabajo se hiciera.
Eran épocas de mercados relativamente poco movidos y poco comunicados. Había que hacer siempre lo mismo y, a lo sumo, más de lo mismo. En palabras de Henry Ford: “Autos de cualquier color, siempre que sean negros”.
Hoy en día, haga uno lo que hiciere, siempre hay otro, en algún lugar del mundo, que lo hace mejor, más rápido o más barato. Ya no se trata de innovar una vez y de vivir de esa innovación para siempre. Cada vez más, una empresa no vale por lo que es tangible, sus edificios, su capital, su tamaño, sus productos, su tecnología. Todo eso es valioso, pero fácilmente alcanzable y superable por algún otro en otra parte. Lo que vale es la capacidad de innovar una y otra vez. En la producción, en los procesos, en la distribución o en cualquier otra cosa que agregue valor. Para lograr esto, no alcanza con que cada uno haga su trabajo; eso es necesario, pero no es suficiente. Hace falta darse cuenta de qué es lo que genera valor, encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Generar cada vez más valor con relativamente menos recursos.
Las organizaciones necesitan atraer gente hábil e inteligente y crear contextos en los que esa gente pueda trabajar junta, combinando habilidades para crear procesos, productos y servicios que otros no pueden dar. La organización es un ámbito de contacto e interacción para generar ideas y ponerlas en acción, un modo de descubrir maneras de hacer las cosas.
El trabajo en equipo es una forma de hacer las cosas, orientada a la tarea, a las necesidades del público, a la generación de valor. Se basa en la colaboración, pero no toda colaboración implica trabajo en equipo. En muchas organizaciones existe el mito de los equipos; “somos un gran equipo”, dicen, y lo que quieren decir es muy poco: que no se odian, que no se ocultan mucha información o que se sonríen cuando se cruzan en los pasillos.
Un equipo es un grupo de personas que tienen un proyecto común, por el que se sienten, y son, responsables. Que se beneficiarán si aciertan y pagarán las consecuencias si se equivocan.
Cuando se dice “se beneficiarán si aciertan”, no quiere decir necesariamente que alguien les pagará más en ese caso (aunque no sea mala idea). Es más que eso: que serán profesionales más hábiles y más valorados en el mercado, más aptos para hacer algo más grande la próxima vez. Con mayor capacidad para aceptar desafíos, enfrentar relaciones personales complejas, resolver sus problemas, enfrentar sus errores, y no creerse sus aciertos para siempre.
Recíprocamente, que “pagarán las consecuencias” no significa que alguien castigará. Significa que la inacción no tiene premio, que estancarse no les sirve para nada de los que se proponen y que evitar el conflicto no les da tranquilidad. Así dicho, suena muy simple. Sin embargo, todos sabemos que en demasiadas organizaciones esto suele ser exactamente al revés. El que innova se arriesga a equivocarse y el error es castigado. El que obedece pasivamente y se las arregla para no pelearse con nadie, va adelante: como no se pelea y se siente bien con todos, dice: somos un gran equipo. Eso es mentira, solamente una gran farsa.
Para trabajar en equipo no alcanza con no pelearse con la gente y sonreír. El trabajo en equipo requiere una laboriosa y disciplinada construcción de las condiciones personales y organizativas necesarias.
Cuando decimos personales y organizativas, no decimos alguna de ellas, decimos, ambas.
Para que un equipo produzca, hacen falta, además de condiciones personales, otros elementos que no son individuales, que requieren búsquedas y competencias colectivas. Por ejemplo: autonomía y claridad de roles. Un equipo de trabajo debe saber lo que se espera de él.
Mucha gente trabaja en equipo y no cree en el resultado (“siempre dicen que lo van a hacer, te hacen trabajar y después no hacen nada”), o no cree que el resultado sea factible (“esto aquí no se puede hacer”), o no logra entender qué es lo que realmente se espera de ellos.
En muchos casos, el equipo no sabe que autoridad ni que responsabilidad tiene. A veces lo que se le dice a un equipo es: Discutan, generen ideas y cuando tengan una propuesta vuelvan. En otras: hagan lo que sea necesario para bajar esos costos, pidan perdón, no pidan permiso. Todo es posible, pero lo que no es posible es que el grupo no sepa qué autonomía tiene para trabajar, si su tarea es generar ideas para que otro decida o si deben decidir y hacer lo que han decidido.
 
La importancia del Rol
Además de los objetivos y la autonomía, los miembros del grupo deben tener claros sus roles. ¿Actúan en el grupo como representantes de un área o a título individual? A veces es necesario el trabajo conjunto de finanzas, marketing y sistemas; y las tres áreas, con largas tradiciones de enfrentamientos, no logran ponerse de acuerdo porque están llenas de facturas pendientes.
A veces la falta de claridad de roles se transforma en un complicado juego de agendas ocultas. Juan quiere hacer algo para agregarlo a su currículum, Lucía para ascender en la empresa, Héctor para fascinar a Lucía y así sucesivamente. El objetivo de trabajo pasa a un segundo plano. Así no hay equipos.
La única manera que las agendas ocultas, los compromisos previos, la comodidad o la inercia no le ganen a los objetivos es que los miembros tengan claras las expectativas respecto a su rol; nada, es más importante que lo que deben hacer juntos. O mejor dicho, solamente una cosa es más importante: poder seguir haciéndolo.
 
Etapas en la conformación de un equipo
Contar con buenos equipos es, a veces, un punto de llegada. Nunca un punto de partida. Todo equipo sigue un largo camino de construcción de sí mismo, en el que pueden identificarse las siguientes etapas:
   - Formación o cortesía
   - Tormenta.
   - Normativa
   - De desempeño
En una primera etapa, la etapa de cortesía, los miembros no están seguros de pertenecer, se exploran mutuamente, evitan el conflicto, van a lo seguro. La etapa de cortesía puede ser tan larga que el equipo no salga nunca de ella. Para salir de esta etapa es necesario que al menos uno de los miembros del grupo haya llegado a conclusión de que con esa gente, juntos puede hacer algo. Entonces la charla errática y distraída se concentrará en los objetivos. Es la etapa de “¿Para qué estamos aquí?”. Comienza entonces un debate acerca de qué deben hacer. Si el grupo logra aclarar su tarea ante sí mismo, entonces habrá al menos dos acuerdos: pueden hacer algo juntos y ese algo es importante.
No debe sorprender entonces que la etapa siguiente sea la de lucha por el poder. Cada uno necesita encontrar su rol, su espacio en ese equipo. En la etapa de tormenta, la gente no se escucha, cada uno habla más alto que el otro. Se interrumpen, algunos hacen bromas para captar la atención.
Un líder inexperto creerá que el grupo se ha disgregado, que está fallando y quizá intente volverlo a la calma de la etapa de cortesía. Error! La etapa de lucha por el poder poco a poco le va dando forma al grupo, va creando reglas de juego, espacios personales. El grupo desemboca en la tercera etapa.
En la etapa normativa la gente tiene sentido de pertenencia, objetivos y un espacio propio. Sin embargo, todavía falta lo más importante: la confianza necesaria para enfrentar los conflictos que la tarea impone sin temor a disolverse. Un grupo en etapa normativa no hace lo que debe hacer, hace lo que siente que puede hacer sin tensar del todo las relaciones. Para que un grupo dé lo máximo de sí, es necesario que se tenga confianza al punto de que crea que ningún desafío romperá los vínculos que han construido.
Entonces pondrán la tarea frente a ellos y discutirán todo los que sea necesario hasta encontrar la manera de encararla. En la etapa de desempeño, que es el nombre de este estadio, los grupos no hablan de personas ni de hechos, analizan tendencias, descifran sistemas y, lo que es más difícil aún, desafían sus propios modelos mentales: Aprenden.
Una vez más: trabajar en equipo es indispensable en tiempos de cambio acelerado, cuando la capacidad de innovar es lo más valioso de una organización. El trabajo en equipo requiere condiciones personales, pero también condiciones organizativas. Construir esas condiciones es la tarea del responsable de un equipo de trabajo. Los equipos soñados requieren ojos bien abiertos.
 
 
Dr. Héctor Emilio Ralli
Secretario de la CIDCAM
 
 
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